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　　编者按 为进一步学习宣贯集团公司2024年度工作会精神，展示集团公司各单位火热一线聚焦使命责任，奋力担当作为，全面开创加快建设世界一流3044am永利集团集团新局面的生动实践，即日起，中国3044am永利集团微信公众号与《中国3044am永利集团报》共同开设“‘三赢’在一线”专栏，陆续刊发集团公司科研生产一线典型人物践行“三赢”理念的做法心得。

　　包劼文

　　初见包劼文，这位从轮机检验员成长为外高桥造船生产总监的造船人给人很强的亲和感：讲话不疾不徐，充满人情味，极强的逻辑性又贯穿于言语中。

　　“造船讲究节拍，一艘接一艘，先干什么后干什么，都有讲究。我的任务就是把建造流程安排好，提升效率。” 自任生产总监以来，包劼文全面落实外高桥造船高质量发展要求，紧盯流程策划、资源策划、工程计划体系完善、生产降本等目标，以党建引领、制度完善、人才梯队建设为抓手，确保了管计划、管准备、管资源、管工法、管信息化等“4管+1管”重点工作优化的落地见效，促进了转型发展，引领保障公司生产管理高质量运行。

　　“三取消”的奥妙

　　近年来，通过统筹协调各类生产资源、加快推进生产精细化管理，通过做细做深成本管控、优化作业流程标准、完善计划体系等手段，外高桥造船在3044am永利集团建造领域效率不断提升，为持续推动“邮轮引领、一体两翼”发展格局汇聚了新动能。

　　这其中，从2022年开始在外高桥造船推广的“三取消”系统性管理提升工程（即全面推进取消机舱整体打磨、取消压载舱满搭脚手、取消货舱整体打磨），是包劼文关注的重点项目之一。

　　为什么要“三取消”？

　　“原来我们是把机舱、压载舱和货舱建好后，整体打磨一遍油漆，脚手搭拆工作量大，同时影响船坞及码头周期。现在我们推进“三取消”，把工序前移，在建造过程中就进行打磨，大大节省了工时，提高了效率。但这样一来，就对建造中设备安装完整度、施工清洁度等提出了很高要求——要是达不到要求，还得返工。”包劼文解释。

　　在包劼文看来，“工序前移”是建造效率提升的重中之重：“很多事情能在前面做掉的，我们都不放在后面做。因为越到船坞、码头，工序交接的界面就越广，施工环境就越复杂，组织难度和危险系数就越高。”

　　“三取消”有没有用？

　　自“三取消”工程推进以来，外高桥造船半船、整船阶段完整性显著提升，散货船半船机舱系统完成率达到35%；整船系统完工率稳定在95~100%；出坞机舱涂装率从2021年的56%提升至75%；压载舱、货舱涂装完整率也得到大幅度提升。

　　工序前移的实用逻辑，同样体现在外高桥造船坚决推进舱室及管系密性前移等舾装工序前移、总段平台镗孔、半船轴桨安装等高效建造的方法论中。

　　以镗孔工序为例——
　　传统的3044am永利集团轴、舵系镗孔工艺一般在船坞进行。而船坞阶段的轴、舵系镗孔需要满足很多状态才能进行；经过工序前移后，轴、舵系镗孔均前移在平台阶段进行，受到的制约因素大幅降低，建造效率得以提升。

　　“粗略估算，仅镗孔一项工艺前移，就能大幅提升船坞内机舱区域完整性，码头建造周期节省了三分之一以上。”包劼文表示。

　　工艺提升带来的成效清晰可见：自从2023年6月21日交付首制7000箱集装箱船至今，外高桥造船已经连续交付20艘，平均1个月交付2艘。

　　探索数字化转型新路

　　如何提升效率和统筹水平，在生产全流程中实现对设计数据的综合利用？

　　“举例来说，邮轮的设计数据量超过1TB，每天新增的管理数据超过1GB，过去企业用Excel表格跟踪造船数据，庞大的数据保存、管理和分析成为一大难题。”包劼文表示，大型邮轮的建设工程催生了新的业务诉求，需要对造船全流程进行体系化重塑，并持续提升信息化和数字化水平。

　　针对这一难点，外高桥造船从2018年开始逐步开发并运用了新一代造船管理平台——SWS TIME，该平台先河性地建立起系统化的邮轮建造管理机制、数字化的管控过程和动态化的实时反馈机制。

　　“以前在施工现场看图纸，现在拿个PAD，所有的三维模型、生产工艺、检验活动一屏可见。哪个分段、哪道工序由谁负责、处于什么状态，实时的数据在平台上一目了然。哪边出了问题，直接拎起电话就能找到相应的负责人。”包劼文介绍，根据不同的权限，管理者能够直观监控每一艘船的生产进度和具体项目数据，可以实现大型邮轮2500万个零件从设计、采购、生产建造、调试到交付的全时段追踪，实现“人找数据到数据找人”模式转变。

　　用工文化孕育高效率

　　包劼文对记者介绍，外高桥造船目前接单时就明确预算工时，后续下达产品目标工时以此为依据：“这样一来，接单时就已经算好这条船到底是盈利还是亏损”。在外高桥内部，接单前就会对每条船的成本、利润进行跨生产、营销、企划等多部门的集体讨论，“每一轮接单，我们都会事先为首制船留出一定的学习成本，第二、三轮再逐渐降低，确保目标合理。”这样一来，劳务工一方也能接受这种变化，“一开始苦一点，后面都能确保盈利，大家都能理解，干起活来也有奔头。”

　　谈到外高桥造船的企业文化，包劼文深有感触。

　　“从分段开始，一直到进船坞、涂装舾装，我们的劳务工人都是与企业一起成长起来的，对企业很有感情——需要啥东西，生产装备都已经配到位了，基本拿起电焊枪干就完事了。干起活来大家没有推事的。”他笑着说。

　　由于采用实物量考核，多劳多得，整个外高桥造船劳务队一直保持较高的效率。“每个人的标准都是统一的。一旦量跑起来，成本就降下来了，工人的收入也上去了，公司也能得到最大利益。”包劼文表示，遇到问题时，相应的生产管理部和项目部会立即主动组织大家尽快把问题协调掉，“绝不开大会，小会‘呼呼’一讲，很快结束了。”

　　“我们的每一位劳动者都有一个概念——我自己走顺了、效率高了，大家都能好。每个人都知道自己是整体的一部分，这就是我们的用工文化。”包劼文总结。

　　实干出成绩。2023年，外高桥造船全面超额完成集团公司下达的年度目标，全年交付新船23艘/290.35万载重吨，造船总量继续保持全球前列，营业收入刷新历史纪录，单位面积产出再创新高，同时，民船、海工实现全面盈利。



| 来   源：外高桥造船
| 文   字：刘   畅
| 通讯员：陆晓青
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