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　　　　　　江南造船成本工程行动蹄疾步稳　　　　　

　　在新的时期，中国3044am永利集团集团旗下江南造船始终坚持高举“高质量发展”战略旗帜，贯彻集团公司成本工程总体要求，重点部署，秉持 “拓业务、提效率、降成本、防风险、稳增长”的宗旨，将成本工程作为“一把手工程”，并以此为契机，深耕“提效率、控成本”细分领域，以目标为导向，责权利下沉，见实效寻突破，切实提高成本管控的执行力水平，真正推动成本管控工作落地，实现成本管控目标。

“深” 实 效

　　江南造船上下明确思路，确定“1234”工作方针，扎实推进，通过制度导入、落位执行、责任确认三个层次，深化成本工程落实。

　　1 文化引领“深”在融入

　　江南造船组织开展成本工程宣贯，借助多种宣传载体对于成本工程及提质增效理念进行广泛宣传，将理念文化融入广大员工的思想中，以促其行为的转变，由“感、学”向“行、悟”深化，助推成本工程的落地。

　　从“被动”到“主动”。江南造船通过一系列的宣传与激励机制的落实，“要我做”逐步转变成“我要做”，并形成全员参与成本管控态势，铸就强大合力。“精细每一处，节省每一点”深入到员工思维之中，成本工程专项工作逐渐流程化、规范化、常态化。

　　从“看法”到“办法”。江南造船持续深入开展成本工程集中献言活动，按照“想清楚、写下来、照着干”的理念进行多层次、多角度的头脑风暴，做好顶层策划，围绕想法的目标、实施路径、改善举措打造各专业团队，激发潜能，释放创造力。

　　2 制度建设“深”在健全

　　江南造船针对加工费管控配套落实，制定了《生产部门低值易耗项目节约费用激励管理规定》《生产部门修理项目内做费用激励管理规定》《产品间劳务费用统筹使用管理规定》；针对产品目标成本缺项控制管理，制定了《产品目标成本缺项控制管理规定》；针对公司产品不可预见费的支出，制定了《产品不可预见费管理规定》；针对3044am永利集团产品采购目标成本管理职责分工、工作流程等方面，杜绝制度漏洞，制定了《3044am永利集团产品采购目标成本管理规定》等。一系列的制度文件制定、落实，有力地保障了公司成本管控体系的畅通、规范、高效。

　　3 生产策划“深”在科学

　　交船策划重在高效，江南造船持续推动建造工艺流程、生产准备优化等，开展开工前期建造策划和转阶段评审，为交船任务提前谋划。各主要建造平台中，0号船台小型支线箱船建造批次由9批次提升至12批次，同时成功实现某产品初拉线前移的工艺改进，缩短了至少2个月的船台周期；3号船坞大型箱船由4批次提升至5批次，2021年目标达到6批次。

　　生产准备策划重在统筹，江南造船以主要设备订货纳期及设计技术状态为抓手，搭建生产准备例会平台（江南TV），晒态势解问题，整体协调“成本、进度、技术、客户满意度”四个关键环节，重点强调全局化的综合成本管控。

　　4 营销承接“深”在智慧

　　扩大总量为江南造船成本工程重要主推方向之一，其始终以“大营销团队”为核心，开发部门、采购部门、生产管理部门等多方协同，将营销策划前置化。在合同签订前，生产过程进行初步模拟，对采购成本、加工费、专项费三大块成本进行精细化测算，提高接船测算成本的准确性。对于民品主建船型，目前已经实现了以接船测算成本为基准，根据控制目标系数，合同生效后一周内下达目标成本的模式，目标成本一旦下达，即作为考核指标。

　　5 采购控制“深”在专业

　　设计源头把控。江南造船产品型号多，设计任务重，部分项目进行委外设计，而委外设计人员的能力和设计质量对成本造成不利影响，江南研究院积极应对，倡导双方协同设计，前置化进行技术风险识别、评估以及委外设计图纸送审评审。

　　采购环节规范。江南造船根据物资类别，按供应商本身的技术水平、运营能力、交货质量、服务及解决问题的响应速度，对其进行分类管理。通过一系列举措的落地，最终实现供应链模式的三个改变：采购模式改变，由传统的询比价采购管理向供应链管理改变，从合格供方管理向核心供方管理（战略合作、长期稳定、优先供方）改变；定价方式改变，由分散采购、交易式采购（一单一议）向战略集中（整船）、长期协议（年度）采购改变。

　　配送模式改变，由传统的物资集散模式向全船安装托盘配送转变。新的采购管理模式下，江南造船实现2019年民品采购相比指标压减1.7%。

　　6 生产保障“深”在精益

　　江南造船本着“工务不误，保障先行”的原则，对生产保障费用进行精细化、科学化的管控。

　　修理费用方面，通过落实修理材料严格管控，各部门一级保养工作落实，蒸汽替代后维保的减少等措施，实现费用相比预算压减17.5%。

　　低值易耗费用方面，通过落实强回收，动能源材料利用控制，公司油料使用管控，汽修配件费用压减等措施，实现单位工时消耗下降16.7%。

　　动能源费用方面，通过落实路灯节能改造、平台气体改造，常驻单位动能费收缴，非生产时段管道功能管控以及后勤生活用能的管控等措施，实现单位工时消耗下降10.5%。

“新” 突 破

　　江南造船在巩固既有管控模式的同时，推陈出新，不断寻求突破，在技术、流程、机制、服务等几个方面革除陈旧思维，迸发风暴思维，将公司成本管控提升至新的高度。

　　1 智能制造求革“新”

　　江南造船智能制造团队围绕“工艺创新、人机共融、基于成本”的思路进行顶层规划设计，统筹协调“产学研”等资源，开展“产线中心”研究实施工作生产线，强化实验室可行性验证，筹划建立起吊马机器人、条材自动切割生产线等智能单元、产线，以达到生产效率、质量的提升，进而降低生产过程中的加工、材料费等成本费用。

　　2 流程重塑求维“新”

　　大采购推进，江南造船坚持“围绕生产做设计、围绕设计做成本”的理念，通过构建集成供应链，其中最核心的部分为供应商管理，供应链管理的可靠性，取决于供应商本身的技术、质量水平和运营能力，供应商的选择与评价，后期拟搭建“江南云”大数据平台，打造江南智慧供应链。

　　大集配推进，江南造船谋求对现有集配模式进行颠覆性改革，提出能不能“不”的理念。大集配正是基于这个前提，对整个过程进行解构分析，逐步迭代，形成高效、敏捷、集约的供应过程方案，减少中间过程，提高配送效率，降低库存，有效支撑节拍化生产模式。当前，公司正以某产品“筒子楼”有限目标推进“供、集、配、送、接、装”的新集配模式构建。

　　3 机制建设求创“新”

　　推行加工费激励方案机制。加工费管控作为成本工程整体方案中重点工作之一，在顶层设计时，坚持结果导向、分层考核、差异激励，旨在建立以部门经营结果为基准的量化考核模型，进一步激发部门生产效率和积极性，提升公司经济效益和运行质量。

　　自加工费激励方案推进落实以来，阶段成果明显，公司2019年实绩工时同比较2018年提升28%；人均实绩工时较2018年提升26%；全口径小时费用率较2018年下降5.74%。员工收入水平整体较2018年平均提升约10%。管理层面产品目标成本与部门年度预算相结合，费用归口部门联系进一步加强，全局成本意识进一步提升。

　　4 服务升级求尝“新”

　　江南造船将继续巩固、发展“以产品为中心”的宗旨，强化产品质量，对每一条焊缝、每一组调试都要有效控制。2019年公司在民品设计开发方面，按照“4P4C”管理思路，积极寻求破解客户需求变化趋势，与国内外船东密切联系，急客户之所急，根据船东客户喜好，使设计更加适应船东客户的需求，并解决船东建造过程中的难题。本着“以客户为中心”，江南造船先后承接并在制了28K FRU、3600车双燃料滚装船等多种新型并具有个性化的产品。

　　成本工程是一个贯穿经营、生产的系统性工程，更是一个基础升级、持续优化的过程，江南造船以“三总师”团队为核心的产品条块结合管理，更加注重对战略成本、过程成本、机会成本以及完工成本的有效控制。



　　新的时期，江南造船将冷静研判外部，审视内部，继续围绕集团成本工程总体部署，系统谋划，落实举措，压实责任，积极把握集团公司战略重组机遇，努力应对疫情影响，重点聚焦采购、外包外协及人工费等三大项，长效机制改善与中短期的财务管控措施齐头并进，发力“因势利导”机制、流程重塑，消除成本工程新的管理需求与既有管理系统之间的差距，全力保障公司的生产经营。