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　　 七一七所

　　 创新人才激励，激发人才创新活力

　　近年来，七一七所通过完善考核分配差异化管理、丰富创新专项奖励、实施一揽子人才激励政策，不断激发人才创新活力，初步打造了一支结构合理、专业配套、能够有效推进所战略目标实现的人才队伍。

　　一、考核分配紧密联动，树立鲜明收入分配导向

　　七一七所不断探索薪酬激励改革新路径，推行侧重业绩、体现贡献的多元分配体系，加大精准激励力度，向技术骨干、核心管理经营人员倾斜，在破解“该高不高、该低不低”顽疾方面取得新突破。

　　拉开部门间分配差距。提高一线业务部门奖励系数，奖励工资与考核结果紧密挂钩，占工资总额50%以上。

　　实施岗位间差异化考核。在考核体系构建上，有针对性地实施差异化分类考核，各部门可以根据自身实际，进一步细化调整考核方案，明确各类人员激励目标。

　　加大个人绩效差距。从2019年起，明确主要科研生产部门至少有20%的技术岗位人员考核奖励不低于部门人均考核奖励的2倍，确保激励核心骨干。

　 　二、持续丰富创新激励，不断激发人才创新活力

　　七一七所充分发挥激励的牵引作用，明确鼓励创新的激励导向，通过设置创新专项激励和技术成果奖励，助力突破技术瓶颈，切实激发科技人才队伍创造动力和创新活力。

　　设置创新专项激励。设置创新奖、所长奖励基金、专项奖励三种方式，主要奖励在基础技术、通用技术等取得突破的个人或团队、在急难险重任务攻关中做出突出贡献的团队、在重大科研和领域拓展中取得突破的项目组。

　　实施技术成果奖励。制定《技术成果推广应用管理办法》，技术成果在产生和入库两个阶段分期兑现奖励，对于未达到标准的成果撤回奖励，使其真正激励到核心价值创造。

　　优化创新激励形式。建立基于充分信任的非实时考核模式，在技术研发上不设置详细的计划节点，不进行周期性考核，在攻克关键技术后及时给予创新奖励。

　　三、大力引才聚力留才，全“薪”全情积聚创新希望

　　七一七所坚持科技创新发展导向，立足科技人才发展战略，营造创新科研氛围，打造项目团队人才蓄水池，为全所科研攻关和创新引领育新机、开新局、谋新篇。

　　打造“市场化激励+X”理念吸引人才。七一七所持续改进招聘制度，对标市场，分专业分级设置薪酬标准，按照面试表现等级在薪酬范围中浮动匹配，强化对关键领域优秀人才的吸引力。

　　通过“全方位激励”集聚人才。七一七所在相关行业内寻找优秀人才，绘制“人才地图”，通过对标市场确定薪酬水平，采取提供人才公寓、协助解决子女教育等一系列保障措施，先后引进3名领军人才，组建实验室，对其基础研究不设业绩指标，努力为技术人员营造宽松的科研氛围。

　　 沪东中华

　　 基于胜任力模型的干部管理体系创新 助力公司高质量发展

　　为打造一支信念坚定、素质优良、担当有为的干部队伍，沪东中华始终坚持突出政治标准、事业为上、注重实绩的选人用人导向，积极探索干部管理体系创新，搭建干部胜任力模型，狠抓干部队伍结构优化，加大优秀年轻干部选拔力度，“十三五”期间，公司实现干部总量大幅净减，干部队伍结构和能力素质大幅提升。

　　一、搭建干部胜任力模型，明确能力素质要求

　　通过匹配公司发展战略、解析干部测评数据、访谈公司高管和绩优干部等，挖掘绩优中层、科级干部的能力素质特质，建立了中层和科级干部胜任力模型。 

　　中层干部胜任力模型涵盖“确保节点”“团队建设”“部门协作”“提质增效”四大方面，包括“主动担当”“系统思维”等九项胜任力要求；科级干部胜任力模型涵盖“落地执行”“团队管理”“人际协作”“改革创新”四大方面，包括“责任担当”“推动执行”等八项胜任力要求，针对不同部门，分别提出了“推动创新（设计）”“持续改进（生产）”“主动管理（职能）” 的个性化胜任力要求。

　　二、实施干部队伍盘点，查找干部队伍短板

　　根据干部胜任力模型，依靠专业测评工具，对中层和科级干部队伍进行全面盘点。

　　三、创新培育评价体系，提升干部能力素质

　　一是为快速提升干部能力素质，公司搭建了“2+2”分层培训体系，既针对中层干部和科级干部每年开展两个系统性的培训项目以及针对中层和科级培养对象每年开展两个中青班。

　　二是基于胜任力模型全面调整干部年度综合考评的指标维度，开展上级、平级和下级的360民主测评，提升干部考评工作的科学性、规范性。同时将干部年度考评结果作为绩效改进、薪酬兑现、培养使用和任免调整的重要依据。

　　四、加大选拔调整力度，优化干部队伍结构

　　不断修订完善公司干部管理制度，将干部胜任力模型中的能力素质要求纳入干部任职资格条件，并制定《关于干部转聘人员的管理实施办法》，畅通干部退出通道。“十三五”期间，干部总量压缩比例达25%，中层干部平均年龄降低7%，全日制本科学历及以上人员占比从46%提升至68%，干部队伍结构及综合能力素质得到大幅改善。

　　 前卫科技

　　 坚持好干部标准，建设高素质专业化干部队伍

　　近年来，重庆前卫科技集团有限公司坚持多元化发展道路，通过借力借势、合资合作，形成了军工装备、能源计量、能源装备和无线电能传输等多个产业群。公司党委紧紧围绕聚力兴装强军，聚焦主责主业，坚持把政治标准放在首位，以发现储备为基础，培养锻炼为关键，管理监督为保障，选拔使用为根本，形成一支年轻化、素质高、顶得上、干得好的干部队伍。

　　一、拓宽视野，不拘一格公正选人

　　公司党委认真贯彻落实中央和集团党组有关要求，开展干部管理工作。一是着眼公司改革发展，制定完善人事规章制度。二是精准研判人才需求，摸清公司各领域干部状况。三是大胆使用年轻干部，目前公司中层干部平均年龄41岁，全日制本科及以上占比67%，其中80后、90后占比59%，成为推动公司高质量发展的新锐力量。

　　二、按需施训，有针对性地因材施教

　　公司党委重视对干部党性修养和业务能力的培训教育。开办“党校进前卫”学习读书班，结合“两学一做”学习教育、“不忘初心、牢记使命”主题教育和党史学习教育，邀请党校专家开展培训，教育和引导年轻干部补足精神之“钙”。依靠“前卫管理学院”和网络平台，通过线上精准推送和线下同步开展，不断增强干部专业能力。

　　三、知人善任，多管齐下动态管人

　　公司党委充分尊重年轻干部的成长规律，既强调“松土施肥”，又注重“修枝剪叶”，帮助年轻干部早日成才。所谓“松土施肥”，就是将有潜质的年轻干部放到急难险重特等关键岗位，提升年轻干部应对复杂局面、处理复杂问题的能力。除在科研、生产、经营、管理等关键岗位锻炼外，党委先后选派多名年轻干部到集团公司、西藏拉萨、重庆市政府部门交流挂职。党委重视党务和业务干部的轮岗交流，五年累计干部轮岗107人次，其中党务和业务干部双向交流19人次，培养了一批既懂党务也懂业务、既讲信仰又善实干的复合型人才。所谓“修枝剪叶”，就是树立正确的权力观和业绩观，通过及时“扯袖子”、经常“出出汗”，引导干部干净做人做事，防止管理失之于宽松软。

　　四、担当作为，人尽其才以事用人

　　习近平总书记在中央人才工作会议上强调：“让有真才实学的人才英雄有用武之地。”党委坚持“凭实绩、重德才、看民意”选用干部。一是引入竞争机制，近三年累计退出中层干部20余人，构建起能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的用人格局。二是首次面向社会公开选聘财务管理干部，成功引进2名“80后”财务管理优秀人才。三是结合 “双百行动”改革，推动子公司全面推行经理层任期制契约化，开展职业经理人聘任试点。四是推行混合所有制改革，在子公司试点核心员工持股。

　　前卫党委将坚持深化干部人事改革，积极贯彻新时代人才工作各项决策部署，致力于打造出一支“敢打硬仗、善打硬仗、永不放弃、永不言败”的干部队伍，带领前卫全体职工团结奋进，以更加昂扬的姿态开创“十四五”良好局面。


| 来   源：集团公司人力资源部
| 责   编：王   琦
| 校   对：高红梅
| 审   核：项   丽/甘丰录